miércoles, 7 de noviembre de 2018

Nos hacemos viejos. ¿Qué es lo importante?

Shadows of the lifespan
¿De qué te sirven tus bienes, si salud no tienes? [Refranero]

La esperanza de vida al nacer que se ha incrementado en más de 20 años en el último medio siglo. La medicina progresa y extiende esta esperanza de forma importante. ¿Pero eso es lo importante? ¿Extender los años de vida? ¿Con qué calidad esa vida? ¿Por qué se empeñan las autoridades en medir la esperanza de vida y no la calidad de esta?

Marina Bentivoglio y Gigliola Grassi Zuconni tienen clara la prioridad: lo importante es
"Añadir vida a los años y no años a la vida" según comentan en su libro Cuando el cerebro envejece.  



Añaden que  "lo importante es retrasar el inicio de las enfermedades crónicas incapacitantes típicas del envejecimiento" y por ende aumentar el tiempo de vida con buena salud.

A la esperanza de vida la renombran lifespan y dentro de la misma definen dos segmentos no excluyentes, el healthspan y el mindspan. El healthspan mide el tiempo que una persona vive con buena salud, el mindspan el tiempo que la persona vive con buena capacidad cognitiva.

En definitiva, como decía anteriormente "es necesario añadir vida a los años más que añadir años a la vida".


Para saber más:

Lifespan and Healthspan: Past, Present, and Promise

 

jueves, 25 de octubre de 2018

¿Sirve para algo el feedback negativo?


WorldArtsMe

¡Paul Green, según Scott Berinato, afirma categoricamente que no! [Negative Feedback Rarely Leads to Improvement].

Y por un motivo muy sencillo, a todos nos gustan los comentarios positivos, y adivina, a los empleados también.

Green asegura que las evaluaciones mas negativas que la propia auto-valoración de una persona rara vez provoca una mejora en el rendimiento. Ante la amenza que significa la evaluación negativa, los empleados prefieren cambiar su red social dentro del trabajo de forma y así atenuar la amenaza.

Y ello porque preferimos estar en entornos comprensivos y amables. Eso no quiere decir que no queramos mejorar en las áreas en las que flaqueamos. Para ello necesitamos sentirnos valorados. Entonces sí, aceptaremos la evaluación negativa. El autor sugiere que las organizaciones debieran repensar su sistema de evaluacion de sus empleados, para que, éstos en vez de verlo como una amenaza que busca sus puntos negativos, perciban que se centra en resaltar los aspectos positivos, y despúes del crédito que supone darle el subidón,  proponer las áreas de mejora siempre de forma positiva.


miércoles, 10 de octubre de 2018

Los 7 rasgos principales de la gente super productiva




Los 7 rasgos principales que la gente super productiva tiene son: [7 Traits of Super-Productive People,  Jack Zenger y Joseph Folkman]
  1. Marcarse objetivos extendidos.
  2. Tener consistencia en la ejecución.
  3. Conocer los temas que se tratan y tener la experiencia técnica.
  4. Estar orientado a los resultados.
  5. Anticipar y resolver problemas.
  6. Tener iniciativa.
  7. Ser colaborativo.
Y claro, cuando leemos los 7 rasgos anteriores, ¡todos los tenemos!
¿Seguro?
Repasemos nuestros comportamientos pensando en las siguientes preguntas.

  1. Cuando nos marcamos un objetivo, ¿nos distraemos fácilmente durante su ejecución?
  2. Durante la ejecución del proyecto, ¿hay días en los que tu productividad decae?
  3. ¿Sueles necesitar apoyo para entender y conocer los temas que estás gestionando?
  4. ¿Te deja indiferente no cumplir los plazos de ejecución que te has marcado?
  5. ¿Tus proyectos se suelen parar por no prever situaciones de bloqueo?
  6. ¿Tus mayores deben empujarte a iniciar tareas o a completarlas?
  7. ¿Sueles ser capaz de efectuar las tareas sin contar con ayuda experta de terceros?
¿A cuántas has contestado afirmativamente?
Cada una de esas afirmaciones te aleja de ser super productivo.

Pero ¡piensa en ellas!
¡Tienes pistas de tus áreas de mejora!

Otras entradas relacionadas:
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
Los 7 habitos de las personas fracasadas

miércoles, 26 de septiembre de 2018

¿Haces cosas que te gustan y motivan?

¿Haces cosas que te gustan y motivan? O sea (y simplificando mucho) ¿generas suficiente dopamina?
Cayó en mis manos el libro “Placer y Recompensa” de Javier Correas Lauffer.  Correas explica que la dopamina, es precursora de la noradrenalina, que a su vez lo es de la adrenalina, esa vieja conocida que nos aporta la energía vital para afrontar muchos retos. La dopamina la generamos haciendo cosas que nos motivan, y tambien pensado en hacer esas cosas que nos motivan.
“Se ha comprobado que en situaciones de expectativa de recompensa la dopamina se eleva incluso más que durante la propia experiencia. [p 61]. [A mi me trae a la memoria cómo mis padres disfrutaban más del anuncio de mi visita a Barcelona que la propia visita en sí, pues entonces como buenos anticipadores de problemas que eran, estaban inquietos por si perdía el avión de vuelta.]
Añade que si somos capaces de anticipar las pequeñas ilusiones de cada día, elevamos nuestros niveles de dopamina. En otras palabras, nos activamos. La falta de energía, el agotamiento, la desmotivación, las atribuye a una baja generación de dopamina [p. 49]. Y advierte:
 “El problema [de una persona] es si piensa en sus pequeñas ilusiones de cada día y no las encuentra, puede ser que las tenga pero no las valora (...) y algunos (...) me responden (...) que ya no tienen ilusión por nada”.

 ¿Cómo combatir esta situación? Haciendo cosas que nos motiven y que nos ilusionen: sacaremos fuerza de debajo de las piedras y entonces, haciendo más, estaremos paradójicamente llenos de energía y menos agotados.

“Lo que nos aumente la dopamina (...) nos va  hacernos sentir bien y nos llevará a repetir la conducta” [p. 63]

En caso contrario estarás sin fuerzas, con sueño, desmotivado...  Y advierte,

 “Pero cuidado, [la dopamina] nos genera motivación y refuerzo para mantener y repetir conductas de todo tipo, buenas y malas.” [p 66].
¡Atención! La dopamina nos da placer, y fuerza para hacer cosas buenas y malas. Si son buenas lo llamamos motivación. Pero si son malas las llamamos... adicciones. La raya entre la adiccion y la motivacion es muy fina: ambas nos dan placer al estimular la segregacion de la dopamina.

¡Motívate y motiva a otros seres queridos! ¡Genera dopamina!
¡Y usa esa fuerza sabiamente!

martes, 4 de septiembre de 2018

Tener el coach adecuado aumenta hasta 3 veces el éxito de tu carrera

¿Tu jefe dedica tiempo a desarrollarte? ¿El suficiente? Las empresas esperarían que sus mánagers dedicasen hasta el 36% de su tiempo en estas tareas. La verdad,en promedio, solo alcanzan el 9%.
Por cierto, ¿es más importante la calidad o la cantidad? Gartner averiguó que prima la calidad sobre la cantidad y aun mas, que el perfil del jefe coach sea uno determinado.
En HBR. Mayo Junio 2018. "Managers cannot be great coaches all by themselves", p22, comentan que hay cuatro perfiles diferentes de coaching:
  1. Están los "profesores" cuyo coaching se basa en sus conocimientos y experiencia, dando consejos e involucrándose directamente en el desarrollo del empleado.
  2. Los "conectores" dan información de las áreas que conocen pero son hábiles en redirigir a las personas que mejor presten ayudar a mejorar a sus pupilos en las áreas que no dominan. Curiosamente este perfil es el que más se preocupa en identificar las necesidades del equipo. 
  3. Los mánagers "siempre activos" son aquellos idealizados por los directores de recursos humanos, ya que están siempre pendientes de los empleados y consideran que mejorar la habilidades de los mismos es parte diaria de su labor. 
  4. Los "cheerleaders" o animadores, no se involucran mucho, aunque suelen hacer siempre comentarios positivos y dar apoyo cuando se lo piden, porque consideran que es responsabilidad de los empleados cuidar de su propio desarrollo. 
Antes de seguir, ¿cuál crees que es el mejor perfil?

Su conclusión es clara: los siempre activos, al estar siempre encima, perjudican más que ayudan. Su feedback constante, su falta de foco en priorizar las áreas a mejorar, y su inhabilidad de conectarles a otros expertos - y por ende haciendo los managers de "expertos" en áreas que no dominan - minan al empleado.

De los dos restantes obvian por negativo a los cheerleaders. El mejor es el conector. Sus empleados tienen una probabilidad de hasta 3 veces mayor que los otros de tener una carrera exitosa. Los conectores en vez de decir qué hay que hacer, están más pendientes de hacer las preguntas correctas. Reconocen que no lo saben todo. A diferencia del profesor dejan espacio al empleado, mientras que le vigilan y están pendientes de que se exponga a los conocimientos que necesita.

¿Tu jefe es conector? ¿No lo es? ¿A que esperas!  ¡Búscate uno! 

viernes, 31 de marzo de 2017

No tener control sobre resultados desagradables incrementa la angustia y la ansiedad



Poner a nuestros padres en una residencia cuando se hacen mayores y así asegurar que estén bien cuidados es una afirmación que todos suscribiríamos. Estar bien cuidado significa no tener que preocuparse que la comida esté a su hora, no tener que preocuparse por hacer la cama, no tener que ir a comprar…. y así podríamos seguir más y más.

Sin embargo, en un experimento a mediados de los 70, Ellen Langer y Judith Rodin demostraron que cuando se da poder de decisión a los ancianos, su salud y satisfacción personal en la residencia mejoraba.  Como comentan en su artículo “The effects of choice and enhanced personal responsibilityfor the aged: A field Experiment in an Institutional Setting”:  “no tener mucho control sobre resultados desagradables incrementa la angustia y la ansiedad”.

O sea que dando control a los residentes sobre pequeños detalles reduce su ansiedad y les permite tener una estancia más placentera al aumentar su percepción de mayor control.

Para su experimento, Langer y Rodin dividieron a los residentes en dos grupos. Al primero les explicaron todas las cosas que ellos podían escoger: cuidarse, adaptar sus estancias como si estuviesen en sus casas, reordenar los muebles, decidir cómo invertir su tiempo y que si querían tener visitas podían decidir donde recibirlas: en el comedor, en la sala, en su cuarto. Se les indicó que era su vida, y que debían tener control sobre ella. Si había cualquier cosa que no funcionase su responsabilidad era influenciar para que cambiase y para ello debían canalizar sus quejas a través de las enfermeras.  Finalmente les indujeron a decidir y tomar acción. Una pequeña acción inmediata fue preguntarles si aceptaban como regalo una planta que debían cuidar y regar con esmero y otra acción, a corto plazo,  comunicándoles que se proyectaba la misma película de cine dos noches a la semana y que ellos debían decidir si querían ir a verla, qué día o que incluso podían repetir si les apetecía. En definitiva, a los miembros del primer grupo se les hace responsables de velar por sí mismos.

 Al segundo grupo se les ofrecen cosas similares, pero se deja claro que la responsabilidad en su cuidado es del personal del centro. Se les explica qué está permitido y qué no. Pueden hacer visitas a otros residentes y en ese caso deben utilizar el comedor, las salas o sus habitaciones para recibir sus visitas; el centro intentará que sus habitaciones sean lo más cómodas posibles, y que se sientan como en casa.  Cualquier queja o sugerencia debe indicarse a las enfermeras. Remataron la charla regalándoles una planta y diciéndoles que las enfermeras las regarían y cuidarían. Finalmente se les dijo que luego les indicarían qué día de la semana les correspondía ir a la proyección de la película de cine.  

En definitiva los resultados del experimento fueron demoledores. Los residentes del primer grupo con mayor auto control y responsabilidad, estaban más contentos y activos, tenían mayor control sobre lo que tenían y querían y eran más sociales visitando a otros. Por lo tanto, una cosa es cuidar, y la otra impedir que las personas tengan elección sobre lo que está ocurriendo en su entorno inmediato.

Este experimento también aplica al entorno laboral. Dar mayor responsabilidad del entorno laboral a los empleados aumentará su satisfacción. Escoger donde y al lado de quién se sientan aumentará su productividad. La flexibilidad introducida por muchas empresas, en el horario, en los beneficios, etc van en esta dirección. ¿Que otras acciones se te ocurren pueden hacer las empresas para dar mayor control a los empleados sin cercenar su productividad?

martes, 4 de octubre de 2016

¡La gente que siente que tiene poder abusa!


Ya se que lo sabías. Y es que para conseguir el poder esas personas utilizaron muchas veces capacidades de seducción que desaparecen por arte de magia cuando lo consiguen. Es la paradoja del poder, según Dacher Keltner, en "Managing Yourself. Don't Let Power Corrupt You", ("Gestiónate. No dejes que el poder te corrompa").

Y ¿cómo se nota en el puesto de trabajo? Pues que el jefe siente que tiene el derecho a colarse si la secretaria (o cualquier otro subordinado) está atendiendo a otro, si sobra una galleta es obviamente suya,....  Todos hemos visto estos comportamientos. Pero, atención, el tema es situacional. Si nombran a alguien líder de un grupo de trabajo, aunque sea para hacer una tarea puntual, Keltner identifica que estos comportamientos se replican. ¡Que la galleta que sobró de la merienda es suya por derecho propio!

Para evitar que nos comportemos así, comenta que tenemos que estar muy vigilantes sobre nuestros cambios de comportamiento al llegar a posiciones de poder, ya que con el mismo viene una sensación de expansión y energía que nos hace sentir invencibles. Lo bueno es que sólo por meditar sobre estos pensamientos de poder y  ánimo, somos capaces de mejorar nuestro auto-control en estas áreas.

Para saber si estas cayendo en la enfermedad, ¿te estás volviendo mas arrogante?, ¿interrumpes a los demás?, ¿te arrogas todos los méritos de un trabajo en equipo?

 Al final todo parece que se desgrana en reforzar las áreas que paradójicamente les ayudaron a escalar: la empatía, la gratitud y la generosidad. Y da algunos ejemplos de como conseguir cada una de ellas, la empatía, p.ej. preguntando, interesándose, efectuando escucha activa; la gratitud dando las gracias, reconociendo públicamente a otros, celebrando éxitos; y la generosidad intentando estar tiempo cara a cara con las personas que lideras, o p.ej delegando tareas importantes y de visibilidad.

¿Debiera asesorar el Sr. Keltner a algunos políticos españoles recién encumbrados?
¿Y a tu jefe?

martes, 5 de abril de 2016

Hombre y mujer: Idiomas diferentes



"El segundo paso con el que Lacan se aleja de Freud hace hincapié en la idea de que el hombre y la mujer son dos universos desconocidos en los que no se habla el mismo idioma. No hay complementariedad, ni concordia, ni armonía: Uno quiere gozar del cuerpo, la Otra gozar de las palabras; Uno quiere el detalle fetichista, la Otra la carta de amor; Uno las quisiera a todas, la Otra quisiera ser la única. No hay acuerdo posible entre estos dos universos paralelos, que se le antojan a Laca como Aquiles y la tortuga en la célebre paradoja de Zenón. El animal más lento y el hombre más rápido de la tierra están destinados a no llegar a alcanzarse nunca. Ser amada como la única y desear el detalle erótico del cuerpo que provoca el deseo son la forma femenina y masculina de abordar el discurso amoroso y de fracasar en la relación sexual: los Dos por mucho que se agiten, nunca llegarán a ser Uno."

Massimo Recalcati,  “Ya no es como antes. Elogio del perdón en la vida amorosa.”, 2015, p 47. Anagrama. Colección Argumentos.

martes, 29 de marzo de 2016

¿2000 años después nada cambió?


"Para los lacedemonios, que las jóvenes hagan gimnasia con los brazos desnudos y aparezcan en público remangadas y sin túnica es bello, pero eso mismo es feo para los jonios. Para aquellos, que los niños no aprendan las artes musicales y las letras es bello, mientras que para los jonios es feo no conocer todas estas cosas […] A los macedonios les parece bello que las muchachas, antes de casarse con su marido, amen a un hombre y tengan relaciones con él, pero se considera feo después de estar casadas. Para los griegos, sin embargo, ambas cosas eran feas. Para los tracios, el tatuaje en las muchachas se considera un adorno; para todos los demás el tatuajes es castigo, las marcas reservadas a los culpables […] Los masagetas descuartizan a sus padres y se los comen, y creen que es una tumba bellísima estar enterrados en sus propios hijos; pero en Grecia, si alguien hiciera tales cosas, expulsado del país tendría una muerte infame como autor de acciones feas y terribles."

Extracto del Dissoi Logoi