Si en algo se ha distinguido Google a lo largo del tiempo ha sido en analizar todo. Según comenta Charles Duhigg en el capítulo 2, “Equipos” de su libro “Más agudo, más rápido y mejor”, Google, a pesar de haber sido durante muchos años una de las mejores compañías donde trabajar, también quiso analizar cómo sacar más partido a sus equipos.
Los primeros análisis fueron los básicos, analizaron lo contentos que estaban sus empleados con sus jefes y con sus compañeros, si consideraban que trabajaban mucho, si estaban o no bien pagados. Después empezaron a sofisticar los trabajos y definieron p.ej. los 8 motivos por qué algunos gerentes son más eficaces que otros.
Aun así, no estaban contentos. Eran conscientes que para sus empleados era importante trabajar en equipos exitosos, pero no entendían cómo unos equipos lo lograban y otros no. Decidieron profundizar su análisis por una seria de variables que creían importantes, por ejemplo, la mezcla de personas introvertidas con extrovertidas o el equilibrio de personalidades dentro del equipo. Y, añade Duhigg, si compartían aficiones, se veían o no después del trabajo, o la paridad de género.
Definidos los criterios se pasó al momento de la verdad, a medirlos para intentar determinar los factores críticos Se llevaron un pequeño chasco. No encontraron ningún patrón que pudiese identificar los buenos de los malos equipos. Compararon equipos con básicamente los mismos miembros: unos funcionaban perfectamente mientras que otros no. ¿Cómo podía ser si eran casi los mismos?
Decidieron cambiar el enfoque y empezar a mirar las normas que regían el comportamiento de los grupos. Se inspiraron en el trabajo de Amy Edmondson, que en 1999 publicó “Psychological Safety and Learning Behaviour in Work Teams”. Edmondson, analizando en base a encuestas las tareas en salas de hospitales, identificó que cuanto mas cohesionados estaban los equipos de atención el número de errores que cometía el equipo era mayor. Analizando este resultado, aparentemente contradictorio, determinó que cuando había mayor cohesión dentro de un equipo había más confianza en compartir avances y errores, y corregir éstos últimos dentro del equipo.
A partir de estas reflexiones definió el concepto de Seguridad Psicológica dentro de un equipo, que implica que nadie que se exprese dentro de un equipo debe temer por ser avergonzado, rechazado o castigado. Vamos, que estaba hablando de confianza interpersonal y respeto mutuo.
Sin embargo, había un aspecto que pensó requería mas atención, ya que gestionar un grupo donde lo importante es estar abierto y poder expresarse si algo va mal, es magnífico. Pero esto es gestionable por algunos grupos, mientras que a otros los podía llevar por una senda de conflicto interno y desmoronarlos completamente.
Después de efectuar varios análisis su conclusión fue que las normas del equipo es los que diferenciaba a unos grupos de otros. Dos factores eran los relevantes: cómo se trataban entre sí, y cómo capturaban la inteligencia colectiva del grupo. Y eso se resumía en dos normas básicas de comportamiento que tenían los grupos exitosos:
- En cualquier reunión, todos los miembros del grupo habían hablado y contribuido en la misma proporción.
- El grupo tenía una elevada sensibilidad social, eran hábiles a la hora de intuir cómo se sentían los otros miembros del grupo interpretando tonos, gestos, postura, voz….
Las 5 normas básicas que definió Google para mejorar el trabajo en equipo, tal como las relata Duhigg son:
- Los equipos deben creer que su trabajo es importante
- Los equipos tienen que sentir que su trabajo es personalmente significativo
- Los equipos necesitan objetivos claros y papeles definidos
- Los miembros del equipo tienen que saber que pueden depender unos de otros
- Los equipos necesitan seguridad psicológica
Y para ayudar a crear seguridad psicológica en Google se definieron una seria de pautas p.ej. que los jefes no deben interrumpir y además deben demostrar que han escuchado resumiendo lo que ha dicho una persona cuando esta acaba de hablar, deben admitir lo que no saben, deben asegurarse que todo el mundo ha hablado al menos una vez al acabar una reunión, deben alentar que las personas que se sientan contrariadas expresen sus frustraciones y que sus compañeros de equipo aprendan a responder de manera que no implique juicio alguno, así como anunciar los conflictos intergrupales y resolverlos con una discusión abierta.
Una conclusión de estas investigaciones es que creemos que para que funcione un grupo necesitamos una superestrella; ¡la verdad es que no!
¿Qué te impide adoptar estas normas en tus interacciones con tus grupos?
Amy Edmondson en Ted:
