¿Confías en tu creatividad o ya la perdiste?

"Reclama la confianza en tu creatividad" es un magnífico artículo (publicado recientemente en Harvard Business Review) de Tom Kelley y David Kelley, directores de IDEO en Palo Alto. (Estuve este octubre en su sede, una verdadera máquina de ideas, con unos procesos pensados para que la gente saque lo mejor de su creatividad en sus proyectos con sus clientes. Lo que más me llamó la atención es que para formar a un equipo consultor debes reclutar a tu equipo convenciendo a los consultores en la bondad de tu proyecto, no tirando de jerarquía.)
 
Según los autores la creatividad es una de las habilidades más buscadas en los líderes de las compañías. No parece que haya la suficiente, y para remediar el problema sugieren que la creatividad no hay que aprenderla, tenemos que REDESCUBRIRLA. Y puntualizan que la creatividad es algo que se practica, no simplemente un talento con el que naces.

Y para ello enumeran los cuatro miedos que más nos impiden redescubrirla:

1. El miedo al descontrol de lo desconocido
2. El miedo a ser juzgados
3. El miedo del primer paso
4. El miedo a perder el control

Para superar el miedo al descontrol de los desconocido su receta es que salgamos de la zona de comfort y empaticemos con nuestros clientes. Así estaremos expuestos a eventos nuevos y tendremos que gestionar lo inesperado - ¡incluso aquello que no queremos oir!, puntualizan.

El miedo a ser juzgados me recuerda siempre al de la gente que se resiste a hablar otros idiomas por el ridículo que creen que hacen. ¡Qué diferencia con la de un niño aprendiendo a hablar! Y si hablamos del puesto de trabajo, ¿cómo voy a exponerme de esta manera delante de mis compañeros y jefes! Los autores sugieren que la mitad de la guerra está en no auto juzgarnos, y que estemos más abiertos a nuestras intuiciones. Recogiendo y apuntando esas ideas y cambiando nuestra actitud de "Nunca Funcionará " a "Me gusta.." e incluso "Desearía que..." apuntalan la otra mitad.

Al hacer una tarea nueva, el primer paso es, según los hermanos Kelley, el más dificil. La hoja en blanco. ¿Por donde empiezo? Pues con ideas, y sobretodo, empezando, por un trocito, resolviéndolo y adelante. O sea, que volvemos al "Caminante no hay camino, se hace el camino al andar". Tienen un mantra que me encanta: "No te prepares, ¡empieza ya!".

El miedo a perder el control lo resuelven de forma magistral: "Tener confianza no se trata simplemente en creer que tus ideas son buenas. Significa tener la humildad de dejar ir las ideas que no funcionan y aceptar las buenas ideas de otras personas."

Finalizan su articulo con una cita de György Konrád: "El coraje sólo es la acumulacion de pequeños pasos"

Mas info:

1. Sugieren visitar su d.school de la Universidad de Stanford para hacer su Curso gratuito sobre la metodología de creatividad de Stanford
2. Usando esta metodología un directivo de General Electric se dio cuenta del miedo que pasaban los niños al entrar en maquinas hospitalarias y rediseñó (usando la metodología de IDEO) su maquinaria (ahora llamada Adventure Series), al punto que ahora los niños no sólo van contentos al hospital: ¡quieren volver! (Ver el artículo: Fighting the fears that block creativity, Tom Kelley y David Kelley.)

Cómo construir una solución según McKinsey

Publica Ethan M. Rasiel, en su libro The McKinsey Way, una serie de técnicas que utilizan estos consultores para trabajar. De todas ellas, me llama la atención cómo optimizan la búsqueda de soluciones.

Comenta que cuando están a la búsqueda de soluciones a un problema, siempre estructuran su forma de trabajar basándose en tres factores:

1. Todo el trabajo está basado en datos factuales. Los informes se basan en hechos totalmente rigurosos que soportaran la solución final
2. Se sigue una estructura rígida. La estructura rígida en la que se basan utiliza la regla MECE (Mutualmente Exclusivo, Colectivamente Exhaustivo). O sea toda la información que se produce, de hecho todo el pensamiento, debe ser MECE. Cada vez que se piensan los elementos que conforman un problema éstos deben ser mutualmente exclusivos sin que haya solape entre los mismos. Si además cada aspecto del problema pertenece a uno y solo una de estos elementos el problema es colectivamente exhaustivo. 
3. Se trabaja guiado por una hipótesis. Por último al antes de empezar a resolver un problema es necesario definir una hipótesis inicial que sea la que creemos se debe cumplir. A continuación nuestro trabajo se centrará en buscar los hechos que validen esa hipótesis. De hecho es un trabajo que se hace en tres fases: definir la hipótesis inicial, generar la hipótesis inicial (con datos que inicialmente la soporten) y finalmente validarla, cambiándola si posteriormente los hechos no verifican nuestra hipótesis.

La verdad es que este enfoque ayuda a centrar la búsqueda de explicaciones complementarias al problema que tenemos entre manos. Consulta el libro "The McKinsey Way"

¿Eres un lider colaborativo?

Este es el reto en el que han estado trabajando Herminia Ibarra y Morten T. Hansen  del INSEAD en los últimos tiempos. Y han llegado a la conclusión que los líderes colaborativos tienen cuatro fortalezas:

1. Son buenos conectores. Son personas que conectan muy bien con diferentes mundos sociales. Lo importante no es el número de personas que conocen sino la capacidad de conectar "mundos" diferentes.
2. Atraen talento de la periferia de sus redes. Buscando individuos con visiones diferentes incorporándolos a sus grupos de trabajo sin homgeneizar sus formas de pensar. 
3. Son capaces de trabajar de forma colaborativa con sus pares.
4. Dirigen eficazmente los grupos colaborativos. Montándolos, dándoles la autoridad necesaria para que puedan llegar a decisiones. y desmontándolos cuando hayan cubierto sus tareas.

Sus investigaciones fueron publicadas en julio-agosto en Harvard Business Review, aunque puedes ver una versión previa debajo de este texto.

Aui puedes encontrar el articulo Are You a Collaborative Leader? de los autores.

Para liderar mejor, transmite dudas

Zakaray Tormala es el investigador en boga este pasado mes de marzo en la prensa norteamericana. Ésta se ha hecho eco de su investigación de que expresando cierta incertidumbre alrededor de un tema provoca que la gente lo encuentre mas atractivo. Y si el mensaje está bien argumentado, el hecho de que la gente lo haya encontrado atractivo, permite que les convenza más.

Redactó dos críticas positivas sobre un nuevo restaurante (ambas puntuadas con un 4/5) - una crítica era asertiva y la otra dubitativa. Asignó la autoría de las críticas tanto a un escritor profesional como a otro amateur. O sea definió 4 críticas - el amateur siendo asertivo y siendo dubitativo y lo mismo para el profesional.

Repartió las críticas al azar, de tal modo que la mitad de su muestra tenía una asertiva y la otra una dubitativa. Una mitad leyó textos del tipo: "Habiendo cenado ahi, puedo decir con certeza que una valoración de 4 para el restaurante...". La otra mitad leyó que, "Habiendo comida ahí una sola vez, no estoy completamente seguro de mi opinión, pero creo que clasificaría al restaurante con un 4...".

Comenta Tormala que "La gente que leyó la crítica dubitativa del profesional aceptaban pagar un 56% más por la comida que aquellos que leyeron su misma crítica en versión asertiva. Por contra aquellos que leyeron una crítica asertiva del amateur aceptaban pagar un 54% más por la comida que los que leyeron su misma crítica dubitatva."

Añade, "Cuando una persona normal es extremadamente segura, sorprende a los lectores. Simétricamente, cuando el experto no es tan seguro, también sorprende. Ambas sorpresas incrementan el interés de los lectores y su compromiso con las críticas, lo que esencialmente es un mensaje persuasivo. Los no expertos obtienen mas atención y pueden impactar más cuando expresan certeza en sus opiniones, pero en contraste los expertos consiguen más atención y pueden impactar más cuando expresan incertidumbre."

¿Y esto para que sirve? Si eres experto en un tema, y quieres liderar con éxito a una audiencia o equipo, tu comunicación puede ser más efectiva si transmites ciertas dudas con tu mensaje y mantienes un tono mas casual y menos retórico. Atraes más a la audiencia, que escuchará con más detalle tu comunicación.

Para saber más: 

• Manager influence goes up when they are less certain
• To Lead Better, Lose Confidence
• The Persuasive Power of Uncertainty